「日本版DOGE」はなぜ廃止1件に終わったのか 組織設計とマネジメント不在の問題

120件点検して、廃止はたった1件

2026年6月末、日本版「政府効率化」の看板政策として鳴り物入りで始まった取り組みの最初の成果が出そろった。13の府省庁が自主点検した租税特別措置(租特)や補助金など約120件のうち、明確に「廃止」の方向を打ち出したのはわずか1件。片山さつき財務相自身も「満足できるものではない」と認めた。日本経済新聞 日本経済新聞

割合にすれば1パーセントにも満たない。この記事では、そもそも「日本版DOGE」がどういう組織で何を目指していたのか、そしてなぜここまで踏み込めなかったのかを整理したうえで、この結果が突きつける「マネジメントの不在」という、より根本的な問題について論じる。

そもそも「日本版DOGE」とは何か

正式名称は「租税特別措置・補助金見直し担当室」。2025年11月25日、高市政権によって内閣官房に設置された。担当閣僚は片山さつき財務相で、関係省庁からの併任職員約30名が財務省主計局・主税局や総務省と連携しながら、租特・高額補助金・基金を横断的に総点検し、政策効果の低いものを廃止に導くことを目的とする。自民・維新の連立政権合意書に明記された「政府効率化局(仮称)」構想の具体化であり、「責任ある積極財政」を掲げる高市政権にとって財政基盤整備の一環と位置づけられている。第一生命経済研究所

名前の由来である米国のDOGE(政府効率化省)は、トランプ政権発足と同時に発足し、実業家のイーロン・マスク氏が事実上のトップを務めた。「規制の撤廃」「行政組織の縮小」「コスト削減」を掲げ、省庁の統廃合や連邦職員の大量解雇を伴う強権的な手法で進められたが、マスク氏は2025年5月に離脱し、同年11月にはDOGEの組織自体が解体されたとも報じられている。当初2兆ドルとしていた歳出削減目標に対し、実際の効果は1割程度の約2,140億ドルにとどまり、内訳の不透明さも指摘されている。第一生命経済研究所

これに対し日本版DOGEは、省庁再編や公務員削減を掲げず、既存の制度の中身を精査して不要・非効率なものを削るという、はるかに穏当なアプローチを取った。2026年1〜2月には国民から3.7万件の意見を集め、各省庁が2026年6月末までに自ら所管する制度を点検するという段取りが組まれた。この「自主点検」という設計こそが、後述するように今回の結果を大きく左右することになる。

なぜ廃止は1件だけだったのか

唯一「廃止」の方向となったのは、企業の組織再編に伴う登録免許税の軽減措置だった。経済産業省が所管するこの制度は2024年度に始まったが、開始以来一件も利用実績がなかった。誰も使っておらず、廃止しても反対する受益者がいない。だからこそ「終了が相当」という結論にすんなり至った。裏を返せば、財源を生み出す効果はほぼゼロの、最も抵抗の少ない案件を1件整理しただけとも言える。note(宮野宏樹氏)

一方、実際に大きな金額が動いている「本丸」の制度は、ことごとく延長・維持の方向で決着した。中小企業向けの法人税軽減(所得800万円以下の部分を19%から15%に軽減)は2024年度に約111万社が利用し、減税額は1885億円にのぼる。経済産業省は「メリハリをつけて見直す」としつつ、具体的な削減内容には踏み込まないまま延長を求めた。結婚・子育て資金の一括贈与非課税も、2021年度の与党税制改正大綱で既に「廃止も含め検討」と名指しされ、利用件数は年219件まで落ち込み、こども家庭庁自身が「政策効果も限定的」と認めていたにもかかわらず、結論は「慎重に検討する」という先送りの表現にとどまった。note(宮野宏樹氏)

なぜここまで踏み込めなかったのか。第一に、受益者の存在である。利用者が多い制度ほど廃止は強い反発を招く。第二に、所管省庁のインセンティブである。自らの制度を「不要」と認めることは、自らの予算と役割を縮小することに直結するため、組織は自己を縮める方向にはなかなか動かない。第三に、政治との結びつきである。多くの制度は特定の業界・地域と結びついており、廃止しようとすれば関係議員との調整が必要になる。そして何より、今回の点検が「各省庁による自主点検」という形を取った時点で、この利益相反の構造から逃れることは構造的に難しかった。自分で自分の制度を切る仕組みに、最初から無理があったとも言える。

これは「無能」ではなく「マネジメントの不在」の問題である

ここからは筆者自身の見解を述べたい。この結果を「省庁がサボった」「担当者のやる気がなかった」という個人の資質の問題として片付けるのは、的外れだと考えている。むしろ本質は、意思決定の構造、つまりマネジメントの設計にある。

現場の官僚一人ひとりに「この制度を廃止しろ」と迫ったところで、彼らにその責任は負えない。ある制度を削って、それが後に何らかの支障(企業の資金繰り悪化、支持層の反発、後任者からの突き上げ)を引き起こしたとき、その責任を取るのは現場の担当者であって、決定を促した上位の政治家ではない。下にいる人間ほど、削って何かが起きることに個人として責任を持てない立場に置かれている。だからこそ、無駄を削るという「痛みを伴う意思決定」は、現場の自主性やボトムアップの合意形成に委ねている限り、原理的に進みようがない。これは日本版DOGEに限った話ではなく、あらゆる組織に共通する意思決定の力学だ。

削減や廃止は、本来トップが「責任は私が取る」と明言し、強制力を持って現場に実行させることでしか成し得ない。米国DOGEの手法には強権的だという批判が多く、実際に法廷闘争にまで発展したことからも分かる通り、褒められたやり方ではなかった。しかし、少なくとも「外から、政治の意思として切り込む」という一点においては徹底していた。対して日本版DOGEは、各省庁の自主点検という「内からの合意形成」を起点にした時点で、トップが責任を引き受けて強制するという最も重要な要素を欠いていた。丁寧で民主的な手続きに見えるが、それは同時に「誰も泥をかぶらなくていい」設計でもある。

そして、この「トップが責任を引き受けられない」という現象は、日本の組織に広く見られる傾向だと筆者は感じている。合意と根回しを重視し、失敗の責任の所在を曖昧にしたまま物事を進める文化は、平時の運営には向いていても、既得権益を伴う痛みを伴う改革には著しく不向きだ。今回の「廃止1件」という結果は、担当者個人の能力不足というより、意思決定の権限と責任をトップに集中させ、実行を強制するというマネジメントの機能そのものが、日本の行政組織において十分に働いていないことを示しているのではないか。

もっとも、この見方には異論もあり得る。省庁の自主点検という手続きには、透明性や納得感を重視するという一定の合理性もある。強権的な手法は迅速だが、政治的な正統性を欠いたまま強行すれば、米国DOGEのように法的な疑義や社会の分断を招くリスクもある。トップダウンの改革が常に優れているとは限らず、「誰が」「どこまでの権限で」実行するのかという制度設計自体が、日本の統治機構の中でどこまで許容されるのかという、別の難しい問題も残っている。

8月末・年末が本当の試金石

日本版DOGEの点検結果は、8月末の税制改正要望・概算要求、そして年末の税制改正大綱に反映される見通しだ。今回の自主点検はあくまで前哨戦であり、本当に本丸の制度に切り込めるかどうかは、これから数ヶ月の議論にかかっている。歳出入改革が進まなければ、成長戦略の財源は増税か国債発行に頼らざるを得ず、「積極財政への信認」そのものが揺らぎかねない。廃止1件という結果が示した課題を、単なる看板政策の空回りで終わらせないためには、誰が痛みを伴う決定に責任を持つのかという、組織設計の議論こそが避けて通れない。

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